企業(yè)培訓，如何讓培訓產(chǎn)生真正效果呢?這個一個非常重要的問題。許多的管理層在思考關(guān)于培訓的幾個問題：培訓真的有效嗎?培訓投入值得嗎?我們還需要培訓嗎?培訓沒有明顯的效果怎么辦?員工對培訓抵觸怎么辦?培訓如何解決長期的問題?如何化最少的錢達到最好的效果?各種問題開始纏繞著，我們該如何解決這些問題呢?

　　二十一世紀已進入了體驗經(jīng)濟時代，企業(yè)競爭的焦點不僅是資金、技術(shù)等傳統(tǒng)資源，而是建立在人力資本基礎(chǔ)之上的創(chuàng)新能力。同時經(jīng)濟的全球化發(fā)展使得企業(yè)間的競爭范圍更加廣闊，市場變化速度日益加快，面對這種嚴峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須保持持續(xù)學習的能力，不斷追蹤日新月異的先進技術(shù)和管理，才能在廣闊的市場中擁有一席之地。于是，增加對人力資源不斷的投資，加強對員工的教育培訓，提升員工素質(zhì)，使人力資本持續(xù)增值，從而持續(xù)提升企業(yè)業(yè)績的和實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，成為企業(yè)界的共識。

　　強化員工培訓，可以增強企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標;另一方面將員工個人的發(fā)展目標與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標統(tǒng)一起來，滿足了員工自我發(fā)展的需要，調(diào)動員工工作的積極性和熱情，增強企業(yè)凝聚力。充分發(fā)揮培訓對于企業(yè)的積極作用，建立有效的培訓是達成這一目標的前提條件�，F(xiàn)在的企業(yè)單位都普遍認識到，企業(yè)不培訓不行，跟不上時代的發(fā)展，無法統(tǒng)一和價值觀，無法凝聚團隊形成向心力，無法提升工作技能，但是培訓往往只有就幾天或一段時間的激情與效果， 大多數(shù)的培訓投資沒產(chǎn)生明顯的效果，因為培訓中所學到的知識和技巧只有很少一部分?容在日常工作中得到了充分的運用，這使許多的管理者產(chǎn)生了困惑-對培訓的懷疑?認為“培訓是一個非常昂貴的投資”等等。

　　當然參加培訓的學員也有這樣的感覺：“培訓令人振奮，但是沒有太多的讓人在實際工作中用到”，為什么有這樣的情況發(fā)生呢?成功的培訓往往在于幾個方面的因素：培訓公司+培訓講師+專門的培訓設(shè)計+多元培訓手法+充分的培訓準備+培訓后續(xù)服務(wù)+交叉企業(yè)配套運做=成功的培訓。 如果其中的任何一個環(huán)節(jié)出了問題，這次的培訓就是不成功的，最起碼是不完善的!

　　首先培訓不能解決所有的問題，培訓的效果受太多的因素影響;市場、競爭、價格、管理、公司定位、運營策略…，培訓只能起到推波助瀾的作用，培訓要選擇在適當?shù)臅r機進行：如新員工進入、公司有重大戰(zhàn)略調(diào)整、員工需要適當?shù)姆潘膳c技能提升、需要強化某種精神或改進某種思維慣，在這些調(diào)整的時間間隙選擇培訓將可使培訓效果事半功倍。

　　人力資本理論創(chuàng)始人、1979年諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者西奧多?舒爾茨(T.W.Schultz)在20世紀60年代依據(jù)大量的實證分析得出一個突破性結(jié)論：在現(xiàn)代社會，人的素質(zhì)(知識、才能和健康等)的提高，對社會經(jīng)濟增長所起的作用，比(物質(zhì))資本和勞動(指非技術(shù)性勞動)的增加所起的作用要大得多，而人的知識才能基本上是投資(特別是教育投資)的產(chǎn)物。按照這種理論，不應(yīng)當把人力資本的再生產(chǎn)僅僅視為一種消費，而應(yīng)視同為一種投資，這種投資的經(jīng)濟效益遠大于物質(zhì)投資的經(jīng)濟效益。而且人力資本投資不再符合邊際收益遞減規(guī)律，而是邊際收益遞增的。

　　經(jīng)濟越發(fā)達市場競爭越激烈，要求人的素質(zhì)就越高，而日益激烈的競爭也使企業(yè)越來越重視對員工的培訓。國際跨國公司的進入，帶來了新的培訓方式，也把這種培訓觀念帶了進來，培訓有時不光是一種福利，更是一種激勵手段，甚至是當作提升技能與素質(zhì)的必修課，在某個跨國企業(yè)每個員工必須保持全年44小時的培訓，并且做為一項考核指標，如果上司阻饒了員工的培訓，員工有權(quán)利越級上訴。

　　他們的培訓費用往往占到營業(yè)額的5%，他們更視培訓為競爭力的一種表現(xiàn)，因為現(xiàn)在的競爭不是比誰的錢多或人多，而是比學習的速度，他們唯一擔心的是他們的對手學習與創(chuàng)新能力超過他們。

　　而培訓的投資回報據(jù)一家世界500強企業(yè)分析為1：30，投資一元錢回收是30元錢，培訓使員工的某一項職能整體提升而帶來整個企業(yè)效益的改觀與提升，或是影響了員工的忠誠度和思維能力及行動力。

　　在培訓之前須進行需求分析，以培訓結(jié)合公司的運營策略或激勵制度，并且在培訓后不是什么也不做，而是有連貫的進行一系列的企業(yè)行為動作，使培訓的寬度得以加強。短期的培訓往往是時間緊湊、有針對性，但通常效果不能長時間的延續(xù)。另外，企業(yè)類別不同、人員素質(zhì)不同、競爭環(huán)境不同、企業(yè)規(guī)模不同，也不能使用千篇一律的培訓或教材，不然培訓就如同隔靴搔癢般的走過場而達不到真正的效果，所以培訓需要根據(jù)企業(yè)量身定做的培訓或設(shè)計，需要結(jié)合企業(yè)的需求與發(fā)展，還要考慮培訓的后續(xù)性。

　　對于大多數(shù)企業(yè)來說，培訓就好像一種流行時尚，培訓過后就點到為止了。真正有效的培訓不能只做一下子，而要做一陣子，在培訓之后要進行后續(xù)的跟進和延伸培訓與輔導(dǎo)。因為培訓對企業(yè)來說應(yīng)是一種體系，如果培訓的效果是100%的話，筆者認為培訓的現(xiàn)場效果至多也就是30%，剩下的70%主要靠會后企業(yè)自身結(jié)合講師的后續(xù)跟進服務(wù)和延伸來實現(xiàn)。

那培訓之中和之后還需要做什么呢?

　　首先在培訓設(shè)計時就要整體安排與計劃，不然培訓只是階段性或淺表性的，在培訓進行時可考慮集中培訓或分階段培訓，如人員散布個地，可進行集中強化培訓，不然則可考慮分段的漸進式培訓。因為，填鴨式的培訓只能將培訓的內(nèi)容局部學習，不利于全部消化與吸收，分段的漸進式培訓可以邊消化邊實踐，強化與鞏固培訓效果。還可以在學習了新觀念與方法之后進行實踐與磨合，在遇到困難和問題時在后期的培訓中分享與提供案例，使培訓可以解決實際碰到的問題。因為，培訓最重要的不是解決行為問題，而是解決思維觀念的問題，小的改變來自行為，大的轉(zhuǎn)變源于思維的改變，而思維的轉(zhuǎn)變需要轉(zhuǎn)變的契機，培訓只是一種方式，還需要其他的元素進行強化與鞏固，在與原來的價值觀沖突時需要磨合和配合輔導(dǎo)以促進轉(zhuǎn)變的效果，因為每個人的的沖突與障礙是不同的，只有通過小灶式的輔導(dǎo)才能將培訓的觀念深化成為一種生活準則，并經(jīng)過一段時間心理磨合，在此時加以輔導(dǎo)的催化劑，循循善誘式的輔導(dǎo)會加速培訓的效果與速度形成正念，在行動中潛移默化的演化成信念，這種經(jīng)歷-體驗的過程，持續(xù)一段時間有可能養(yǎng)成一種思維慣，這樣的轉(zhuǎn)變過程往往會影響一生的生活和工作。