員工管理——知人善用的藝術(shù)

人力資源管理中，用人和留人也許是最讓管理者們頭疼的兩個環(huán)節(jié)，而恰恰正是這兩個環(huán)節(jié)左右著企業(yè)的命運。實際上，人用好了，留人則成功了一半。

作為一個人力資源管理者，在企業(yè)里總會面對形形色色的員工，有初出茅廬一張白紙的快車大學(xué)生，也有升遷潛力巨大的競爭者，甚至還有輩分比老板都大的開國元老。不管是空降兵，還是從一線員工提拔起來的，如何用其所長，最大化地發(fā)揮人力資源效用是每個管理者的核心目標(biāo)，不過，前提是——知人，才能善用。

一、“觀察期”鎖定ABCD四類員工

不論來自什么背景，有何過往經(jīng)歷，或是出身于某某名牌大學(xué)，既然可以通過面試進入到企業(yè)中來，至少應(yīng)該說明該員工的經(jīng)驗或技能與空缺職位存在一定的匹配度，所以人力資源管理者或直線主管應(yīng)該在新員工入職后15－30天內(nèi)密切留意其工作情況，這段時間我們稱之為“觀察期”。觀察期內(nèi)的主管應(yīng)隨時隨地與新員工交流工作心得，給予工作技能指導(dǎo)，灌輸企業(yè)精神和發(fā)展愿景。因為面對陌生的工作環(huán)境，新員工都會面臨一個磨合適應(yīng)的過程，若引導(dǎo)不當(dāng)，很容易使其產(chǎn)生煩躁、茫然的情緒，這也就是為什么大部分的辭職總是發(fā)生在入職后的3－4個月。

一般來說，通過觀察期的觀察與“密切跟蹤”，我們基本上可以把員工分為四種：

A.投入工作且有能力的，我們稱之為A類員工；

B.投入工作但無能力的，我們稱之B類員工；

C.不投入工作但有能力的，我們稱之為C類員工；

D.不投入工作且無能力的，我們稱之為D類員工。

這四種員工類型正代表了管理者和直線主管的四個工作重點。

二、ABCD四類員工的管理藝術(shù)

1.培育A類員工

這種員工通過觀察期的引導(dǎo)和磨合，會很快適應(yīng)工作環(huán)境，充分發(fā)揮出自己的聰明才干，全身心地投入到該職位的工作中。在此情況下，管理者應(yīng)制定出培養(yǎng)計劃，并幫助其做出與企業(yè)愿景相匹配的職業(yè)生涯規(guī)劃，在滿足其物質(zhì)需求的基礎(chǔ)上增加精神激勵，用有價值的個人目標(biāo)和組織目標(biāo)促進其成長，使其認同企業(yè)文化，逐漸把企業(yè)的發(fā)展等同于自己的事業(yè)。同時，此類員工也是管理層接班人的最佳人選。

2.指導(dǎo)B類員工

面對喜歡該職位但卻因為能力問題無法取得高績效的員工，管理者應(yīng)該側(cè)重于工作技能的培訓(xùn)，甚至和該員工一起深入一線找出實際操作的不足和偏差，因為現(xiàn)場培訓(xùn)和指導(dǎo)的效果要遠遠強于事后的總結(jié)。

我們知道，惠普之道的核心之一就是“走動式管理”，它在龐大的企業(yè)組織中造就了無比堅實的團隊精神和信任感。惠普的管理者被要求必須經(jīng)常在員工當(dāng)中走動，和有空閑的人聊天，這樣一來，基層員工都歡欣鼓舞地認為自己的工作非常重要，自己總是被關(guān)注和關(guān)懷，因為管理者都希望聽取他們對公司、對工作的看法。與此同時，企業(yè)管理者也可以在走動中不斷觀察、隨時溝通、糾正錯誤，把偏差消滅在射線的起點處，而不是在偏差越來越大的射線末端。這樣一來，企業(yè)的運作流程可以得到最好的改善，問題可以得到防范和控制，管理者就可以從“救火員”變?yōu)?ldquo;防火員”。