通常，我們把那種具有突出特長、鮮明個性、不服常規(guī)管理的員工，稱之為“帶刺員工。”

　　我們在對“帶刺員工”實施有效管理控制的同時，激勵方式的選擇更為重要。同一激勵誘因或方式作用于不同員工、不同環(huán)境和時期，都會引起不同的反應和效果。因此管理者應根據(jù)不同的激勵對象和環(huán)境的差異，采取相應的激勵方法和手段，以求達到最佳激勵效果。

首先，尋找“帶刺員工”個性化的需求

　　按照馬斯洛的需求理論，“帶刺員工”的行為主要受自尊和自我實現(xiàn)需求的驅使。自我實現(xiàn)的需求激勵個人為取得成就盡最大的努力，展示創(chuàng)造性和實現(xiàn)潛能成為最重要的因素。然而，一般的管理者對“帶刺員工”的關鍵激勵因素與員工自己理解并不一樣。據(jù)美國一項專項調查顯示，在“帶刺員工”激勵要素排序中，管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和發(fā)展等要素視為關鍵激勵要素，而“帶刺員工”自己關注的關鍵激勵要素則是工作參與感、客觀評價工作表現(xiàn)、靈活的紀律約束等。

　　目前有很多公司對這種需求理解的錯位也非常明顯：不少公司的管理者認為在物質方面對給予“帶刺員工”充分的獎勵，如車貼、房貼等等，甚至包括股權，但是最終并沒有實現(xiàn)預期的激勵效果，因為薪酬及股權等問題只能解決他的物質需求方面的激勵，而對于這類員工最關注的更深層次的激勵如工作參與、客觀工作評價及職業(yè)發(fā)展及公司管理方式、工作環(huán)境等卻沒有任何改進。所以，管理者要想真正贏得“帶刺員工”的心，實現(xiàn)“帶刺員工”與組織的協(xié)同發(fā)展，就必須改變原有的管理模式及管理理念，正視“帶刺員工”的客觀需求。

其次，提高“帶刺員工”的組織承諾或組織歸屬感

　　組織承諾是員工隨著其對組織的“單方投入”的增加而不得不繼續(xù)留在該組織的一種心理現(xiàn)象，體現(xiàn)員工和組織之間關系的一種心理狀態(tài)，隱含了員工對于是否繼續(xù)留在該組織的決定。一份對美國7500員工的調查顯示，擁有高承諾員工的公司三年內對股東的總體回報(112 %)要遠大于員工承諾水低的公司(76%)，擁有高承諾員工的公司關鍵員工的流失率遠遠小于低承諾水的流失率。可見員工對組織的承諾對于公司及“帶刺員工”的發(fā)展是何等重要。

　　“帶刺員工”的組織承諾，作為反映“帶刺員工”和組織之間關系的一種心理狀態(tài)，是一種特定的態(tài)度。態(tài)度受價值觀和信念直接影響，而價值觀和信念又是個體所處的文化培養(yǎng)而成的。因此，“帶刺員工”的組織承諾也不可避免的有著中國傳統(tǒng)文化的痕跡。