一企業的人力總監對我說：姚老師，以前我們自己在設計制度流程時，也去參考大型企業的文化手冊、管理手冊，每次看到別人的制度流程，都會有一種心潮澎拜的感覺，都只想立馬搬到自己公司去用，可是，真正照搬過去后又發現這些東西根本沒有用。這次看到你為我們設計的流程才知道，原來，流程也有啊!

　　不錯，流程就是有，流程管理本身就是一種系統思維。以前，很多人去海爾參觀時，都對海爾設計的制度流程文件充滿好奇，有些人還偷偷地拿出本子抄，結果讓張瑞敏發現后，就干脆一人發一本海爾管理手冊帶回去，這里，張瑞敏知道，別人照抄的僅僅只是海爾的制度流程中的文字，絕對沒有辦法抄襲到海爾制度流程里的管理。而文字在新華字典里全都有，但是，管理卻是管理者孜孜探索的結晶，是從管理實踐中感悟出來的。它經過思考提煉后以文字形式沉淀到企業的制度流程中，再慢慢形成企業中一種無處不在的意識，這就是文化。

　　確實，有很多憋足的管理者喜歡照抄照搬別人的管理文字。前幾年，我在為一家企業招聘人力主管時，就遇到一位應試的，說是特別擅長為企業設計管理制度流程，手里邊還抱著厚厚的一本文件夾，拍的“砰砰”直響，說里面有前任企業的管理制度等等，在網絡無處不在的時代，這種淺薄當然只能成為笑談。這些抄來的東西因為缺乏自己企業的，始終無法融入到企業實際運營流程中去，也無法形成體系，最后大多淪為笑談，這也是很多企業執行不力的根源——不是別人不愿執行，而是根本無法執行。

　　在企業中，任何流程都是的沉淀和延伸,任何流程都必須根據自身實際量身定做。比方說一個規范的“招聘流程”，它傳達的意思起碼有兩種：第一，我的企業管理規范、分工明確，你可以大膽進來;第二，我的企業內部管理開明，不會弄虛作假、不會打擊報復，人人都有機會。這就能在所有新員工中形成一種意識——這是一家值得信任、有前途的公司。慢慢的，這種意識就會成為你企業文化的吸引力。所以，這種流程是不能隨便打破的，否則就沒了、文化也沒了。

　　前幾天，我幫一家企業設計生產跟單流程時，遇到一個問題：現場主管要不要在《流程卡》上簽字?眾所周知，“產品流程卡”是訂單產品在制程中的臨時身份標簽，它必須是隨著產品同行的，制程中的每一個工序在交接時，都必須都現場帶班主管簽字確認，否則的話，相關的制程信息就將一片混亂，這家企業之前就是因為沒有工序交接、也沒有讓流程卡隨貨同行、沒有讓工序主管簽字，結果導致數據混亂，流程失控，任何訂單信息、交期信息都無法追蹤，任何問題也無法追溯，上至董事長、總經理、下至營銷主管、生產經理等所有人都成了普通跟單員，都在為這種愚蠢的沒有的混亂流程善后。

　　其實，稍微有點管理常識的人都知道：工序之間必須交接，工序主管必須簽字確認，這樣才能明確責任、便于追溯，也只有這樣才能保證制程信息的流暢和準確。這個流程里邊包含的流程就是：數據在誰哪里產生就由誰負責!數據在誰哪里核算就由誰稽查!流程從誰哪里開始就由誰跟蹤!這里體現的就是一種“各負其責”的管理。

　　企業運行必須讓流程說話，管理者思考問題時要用流程思考，而不是“要聽領導發話”或等領導拍板，更不是拍腦袋。所以，流程必須有，沒有的流程不只流不動，甚至還會逆流倒流。所以，在企業里。流程最好讓那些具有豐富管理經驗和系統管理思維的人來設計，他們會把流程科學、管理新方法和企業固有的文化融為一體，讓企業文化形成獨特優勢，流程就是企業的核心競爭力。